空調業的后成本效應是什么

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在經歷了近年大規模的行業品牌重組之后,進入冷凍年度的中國空調業大盤已趨穩定,美的、海爾、格力等少數品牌主導了空調的國內及外銷市場,基本格局可以說是塵埃落定。然而,洗牌結束之后,這些行業巨頭要如何進一步地開發市場、瓜分市場,從而進一步獲得保證產業不斷升級和發展的利潤呢?眾所周知,占有市場的潛力說到底就是競爭中的比較優勢。

  然而,在空調產品技術已經非常成熟的今天,行業巨頭們的產能規模、品牌、成本效益、渠道結構及資本實力又都在伯仲之間,成本控制、規模及定價策略不能再為任何一個企業提供全面的比較優勢,因此以成本控制和產能規模為基調的淘汰式競爭模式在今后的空調行業競爭中的主導作用將日益淡化,取而代之的則是以資金流、產業供應鏈、渠道效率及服務實力為主的全面競爭,想在涉及產業鏈各個層面的競爭中取得比較優勢,就必須抓住一個核心要件:效率。空調行業的競爭要面對后成本競爭中由效率主導的連鎖效應。

  這種以效率為核心的競爭態勢將首先出現在空調產業三四級渠道的建設中,效率正在成為三四級市場競爭中的核心競爭力。業界都已經看到,國美、蘇寧、永樂等主導的一二級市場家電連鎖業日益成熟,規模不斷擴大,家電連鎖壟斷一二級市場的趨勢已經出現。因此,對于空調廠商而言,廣大的三四級市場是空調行業競爭中的最后高地,各個領軍品牌都謀劃著在未來一段時期內將渠道建設的中心下沉,充分發掘農村市場的消費潛力。

  近期美的率先推出完整的建設三四級渠道的推廣計劃,不惜重金打造“美的式”毛細化銷售渠道。不少業內人士也紛紛就空調銷售渠道變革的模式及前景提出各自的論點,依筆者看來,三四級市場的渠道之爭是以效率為本的資本實力、供應鏈效率和服務實力的全面競爭。面對如此廣大的市場和參差不齊的購買力,強大的資金管理能力、高效的供應鏈及專業的售后服務都是廠商自如應對市場變化的重要保證。

  要將品牌實力和成本控制能力體現在三四級市場上,就要保證從原料采購到售后服務的產業供應鏈、資金鏈及物流的高效率運作。換言之,以廠商為中介整合原料供應商及銷售商的資源,形成合理的供應鏈解決方案,從而成就強大的市場分銷能力和專業的售后服務質素。

  事實上,這種競爭態勢會給空調行業的管理者和經營者帶來類似“思維革命”般的挑戰,從此前以規模和概念為主導的產能及渠道建設和產品及品牌營銷的思維定式中脫離出來,以產業鏈的模式審視各個經營環節的效率和資源優化程度,找尋最佳的解決方案。如果說此前的競爭形態是“降龍十八掌”的話,后成本、后規模時代的競爭就是“獨孤九劍”,無招卻有形,對于行業的理解、整合和駕馭行業中上下游資源的能力才是關鍵所在。

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